专访宗馥莉：我不会因为风波改变方向

目前根据工商登记显示，娃哈哈集团的股权分为三部分：杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）持有24.6%股份。

此前《财经》已报道，职工持股会处于隐身状态，是该公司实际控股权的一大变量。2018年在宗庆后的主持下，娃哈哈对员工进行了一次大规模的股权回购。员工股以3倍价格被职工持股会全部回购，转为“干股”，也就是不持有股份，但可继续享受这些股份的分红权益。娃哈哈的员工和外界都不清楚这一次股权回购后，职工持股会究竟还有没有员工，实际是什么情况。

对此，娃哈哈集团方面首度书面回复《财经》称，职工持股会的回购发生在2018年，在宗庆后先生去世之前从来没有人提出过异议。目前持股会成员只有宗馥莉女士一人。

娃哈哈方面称，在宗庆后去世之后，部分退休及离职员工对2018年自己签署的回购协议突然以诉讼的方式提出异议，但从娃哈哈集团和持股会的角度而言，2018年的股份回购均有当事方签署的协议、录像以及转账凭证，事实清楚，原告的诉讼请求没有事实以及法律依据。而由于这些诉讼的存在，娃哈哈的股权尚未完成工商变更登记。

此外，娃哈哈方面明确表示，杜建英方面在杭州中院案件里的诉求没有涉及娃哈哈集团股权，宗庆后直接持有的29.4%股权由遗嘱公证证明，确由宗馥莉100%继承，并且已经完成了工商变更登记。

2025年8月底，在正式成为娃哈哈集团董事长一周年、家族纠纷公开化一个月后，宗馥莉接受《财经》专访，第一次作为娃哈哈的一把手，对外表达她的经营理念、对商业的理解，并回答了部分争议问题。

她不认同“宗馥莉时代”的概念，但是依然会推行自己的决策、搭建自己的团队。她说，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求，她也不例外。已经发生的组织架构和人员调整，本质上是对娃哈哈的“职业化升级”。在战略切换期，更强调员工能上能下、以贡献和结果说话。

2024年，娃哈哈打破连续9年的500亿元困局，重回700亿元规模，外界质疑它今年能否撑住这个业绩。宗馥莉坦言，去年父亲离世让社会对娃哈哈前所未有地关注，这是一个客观事实；今年的表现可能不及去年，但是更看重长期成长。她又称，把宏胜与娃哈哈看成对立关系，是一种误解。

对于二代接班问题，她认为这从来不是一道选择题，而是一份必答题。它意味着既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。不止一次身处风暴中心，她的“定海神针”是坚持做自己。以前怎样，现在还是怎样，不因风波改变方向。

以下是《财经》专访实录：

《财经》：2024年你接班成为娃哈哈一把手之后，外界看到的是层层叠叠的纠葛。如果拨开这些迷雾，什么是“宗馥莉时代”的计划？有哪些战术、方向是你一直想落实而现在终于能落实的？

宗馥莉：我不太喜欢“某某时代”的说法。企业不是属于某一个人，它属于所有在这里努力的人。外界可能更关注谁在推动，但对我来说，更重要的是怎样推动。

如果说有什么战术“终于能落实”，我想这是个误解。快消行业从来都是变幻莫测的，计划不可能一成不变。很多人觉得战略就是定下五年、十年的计划，然后照着去做。但在快消行业，消费者的喜好、市场的格局、经济环境，几乎每天都在变化。一个五年前制定的计划，放到今天很可能已经完全不适用。

管理不可能永远是“1+1=2”的逻辑。难道1+1就只能等于2吗？在不同的市场环境里，它也可能等于3，甚至等于0。关键是，你要随时感知变化，快速调整，而不是执着于某个计划“必须落实”。

先说渠道。大家都知道娃哈哈的联销体模式曾经非常成功，但今天它并不是最优解。它有深厚的基础，但也需要适应新的市场节奏。我们正在做的是不断调整、不断磨合，寻找一种更符合当下竞争环境的方式。这不会一蹴而就，但我们清楚必须走这一步。

在产品推新上，首先我并不认为快消行业应该被要求像科技行业一样，每年都有颠覆性的新品。饮料归根到底是入口的东西，它和IT、AI完全不同。我们不能一味追求“噱头”，而是要追求更健康、更可靠的工艺突破，这应该是推出新品的一个前提。

至于营销，我个人觉得现在很多营销方式过于单一，大家都在代言人、综艺冠名这些套路里打转。但真正有效的营销，应该是能让大众产生共鸣和参与感的，比单向的广告轰炸更有生命力。

《财经》：2013年娃哈哈的营收规模达到783亿元的巅峰，2015年到2023年营收一直停留在500亿元上下，2024年娃哈哈打破连续9年的500亿元困局，重回700亿元规模，主要拉动销售额的是哪些产品和渠道？今年的销售情况如何，能把增长势头稳下来吗？

宗馥莉：2024对于企业和我个人来讲确实是非比寻常的一年。

我父亲离世让社会对娃哈哈有了前所未有地关注，瓶装水等核心产品，在那段时间的销量确实有显著提升，这是一个客观存在的现实，我不会回避。但如果只看这一层，未免片面。

在情感与舆论的双重冲击下，我们整个管理团队和几万名员工依然保持了定力，没有被外部的声音所打乱，这才是成绩单背后的关键。

销售层面，今年的表现可能不及去年，但也不至于悲观。我把这看作是主动调整产品结构的一个过渡期。相比追求短期的光鲜数字，我们更看重长期的健康成长。

我一直相信，一家企业真正的定力，不在于短期的关注度，也不在于某一款爆品，而在于一种能够被大家共同认可和践行的文化。对员工来说，文化不是抽象的口号，而是一种日常选择：是不是愿意不断突破自我，是不是愿意承担责任、创造价值；对企业来说，文化是一种看不见的力量，把分散的个体凝聚在一起，推动着公司向前。

所以一家企业的强大从来不是依靠某一个人去守护的，而是依靠所有人都能在自己的岗位上做到最好。每一个人努力成为更好的自己，汇聚在一起，就能成就一家更强大的公司。这就是我理解的“定海神针”。

《财经》：近一年来娃哈哈集团发生了比较大的组织架构调整，合并或撤裁多个部门，涉及企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部、第二销售公司等，这些是出于怎样的考量？

宗馥莉：坦白说，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求，我也不例外。企业要走得长远，团队必须和方向保持一致。一个人如果和组织节奏无法同频，那就是一种内耗。对企业来说，这是不能接受的。所以整个组织架构的调整并不是一时兴起，而是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量。对我来说，更重要的是要建立一支与企业价值观高度契合、能与公司节奏同频的管理和执行队伍。

这种调整，本质上是一次“职业化升级”。过去，员工可能更多依赖于熟悉的惯性和经验，或者就是单纯听指挥再行动，但今天，我们需要的是一套能够支撑企业长远发展的机制和团队，让那些真正认同企业文化、具备拼搏精神和学习能力的人，有机会站到更重要的位置，相比单纯的资历，我更看重他们是否有勇气去突破自我、是否有职业追求。一个优秀的团队，不是看人数的多少，而在于是否能与企业同频共振，是否能在关键时刻展现职业精神。

当然，底层逻辑依旧是人岗匹配、能力匹配、价值观匹配。在战略切换期，我们更强调责任到位与标准一致：能上能下、以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定配置，确保每一分投入都能形成战斗力。

简言之，组织要为战略服务，机制要为优秀者让路。

《财经》：宏胜成立于2003年，2007年你开始担任宏胜总裁，是你一手带出来的企业。2022年，宏胜就已经做到营收104亿元，以前宏胜主要是为娃哈哈代工，未来娃哈哈和宏胜会是什么关系？

宗馥莉：把宏胜和娃哈哈对立起来看，是一种误解。娃哈哈和宏胜，本身就是同一个产业生态里的两个重要支点。娃哈哈有着深厚的品牌积累和消费基础，而宏胜在全产业链和智能制造上的布局，是面向未来的。两者并不是此消彼长的关系，而是互为补充、互相赋能。宏胜的角色，是帮助我们把全链条打通，从研发、生产到渠道和品牌形成更高效的系统能力。

《财经》：近两个月，娃哈哈进行经销商体系改革，砍掉了年销300万元以下的经销商，有没有引发渠道动荡？目前采取什么样的经销策略？

宗馥莉：娃哈哈的经销商体系在行业内曾是独一无二的，它陪伴我们走过了30多年，也成就了彼此，但在新的时代背景下难免会有不适应。经销商数量的变化，是基于市场策略和合作意愿的正常优化。今年以来，事实上新增的经销商远远多于解合的，外界可能只关注到“退出”的部分。但在我看来，这恰恰是一个体系健康的表现，任何一个合作关系，都需要与时代相匹配。效率不高、无法适应新环境的，自然会退出，与此同时，也会有更多有活力的新伙伴加入进来。

我还是要特别强调下，不论何时，经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴。调整的目的不是去削弱，而是让这个体系更稳固、更长远。我们要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上争抢。

《财经》：2024年以前你是企业的二代接班人，现在是企业的一把手，虽然已经准备了很多年，这两种身份转换，责任、风险、心态、决策是否有很大变化？

宗馥莉：坦率讲，这个角色的转换没有外界想象得那么剧烈。过去 20年，我一直在公司一线工作，该干的活一样没少，很多管理上的挑战、业务上的抉择我都经历过。所以从“接班人”到“一把手”，日常的工作内容和责任感，其实是延续下来的。

当然变化也有。最大的不同在于，今天我拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更高效的执行，也意味着更大的责任。外界可能觉得“一把手”的担子更重，而对我来说，这个担子一直都在，只是现在我必须独自把它扛稳，并且带着团队一起向前。

《财经》：你接班这一年，不止一次身处风暴中心，如何在各类风波之下经营企业和家庭？你的“定海神针”是什么？

宗馥莉：我的“定海神针”就是坚持做自己。以前我是怎样的，现在还是怎样，我不会因为风波改变方向。无论外界如何喧嚣，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏，对我来说唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音左右。这可能听起来很朴素，但恰恰是最实用的。

《财经》：改革开放47年后，目前正有大批民营企业面临权力交替。你正在经历接班过程，怎样的接班是科学、健康的接班？一代和二代都应该做好哪些准备和规划？

宗馥莉：我想，对于每一个接班的二代来说，接班从来不会是一道选择题，而是一份必答题。它意味着你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。很多人希望能只承接荣耀，而把挑战隔绝在外，但现实不是这样的。

所以我从来不觉得有一个所谓的“标准答案”。每家企业都有自己的故事与轨迹，不可能存在复制。对我来说，所谓科学、健康的接班，核心在于能否真正理解企业的本质，并且有勇气带着责任继续向前。

换句话说，不要只看“要不要接”，而是看“接下来你准备怎么做”。

《财经》：你从2004年进入娃哈哈工作至今，已经有21年的商业管理经验，有哪些沉淀下来的心得体会？你认为商业的本质是什么？

宗馥莉：从 2004年进入企业一线开始，我的感受没变：把事情做成，比把故事讲好更重要。如果说21年的经验让我沉淀出什么体会，那就是“专注”。企业家最重要的能力，不是追逐风口，而是深耕本业。把自己的本职工作做到极致，扎实研究上下游，把行业看透、做深，这才是长期的力量。

对我而言，商业的本质很朴素——持续创造价值、持续盈利、依法纳税；把产品和服务做到让消费者反复选择，这是企业存在的理由。利润让企业能够生存，纳税是企业应尽的社会责任，这两者缺一不可。至于如何穿越周期？我的理解是：不要朝三暮四，不要总想着今天做这个、明天做那个。一个企业要想走得远，就要在自己的行业里持续投入，把它做大、做强。看似朴素，但真正能坚持下去的，其实很少。

《财经》：企业家永远与企业一起成长。商业世界的锻炼，对你的人格发展有哪些影响？

宗馥莉：这些年的历练，让我最大的收获不是某一项技能的增加，应该说是心态的沉淀。企业每天都在面对突发状况和不确定性，久而久之，你会学会更快地做判断，也会更笃定地坚持方向。

责编 | 杨明慧

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